Waar Bioracer voor de pandemie op een schijnbaar onstuitbare groeicurve zat, bracht de post-coronaperiode een harde realiteit. De hele fietsen- en kledingsector kreeg klappen. Voor CEO Danny Segers en zijn team was het een tijd van pijnlijke herstructureringen en een harde reset van de ambities. Vandaag kijkt het Limburgse bedrijf weer vooruit. [Lees hier deel 1 van dit interview]
Ontnuchtering
“In de pre-coronaperiode was het: zo snel mogelijk zo hard mogelijk groeien in de landen waar we zitten en nieuwe landen openen”, legt Segers uit. De financiële cijfers waren goed en de weg naar 50 of zelfs 100 miljoen euro omzet leek open te liggen. De pandemie versterkte die trend aanvankelijk, maar de nasleep was brutaal. “Post-corona, en vooral ook de energiecrisis en de inflatie van de lonen, heeft ervoor gezorgd dat we klappen kregen.”
De cijfers spraken voor zich. “2022 en 2023 waren bloedrood. We hebben echt wel moeten terugschakelen.” De organisatie moest met zo’n 250 mensen afslanken. De productie in België werd quasi volledig stopgezet en de fabriek in Tsjechië werd verkocht. “Overal hebben we moeten herstructureren om de tering naar de nering te zetten en om die verliessituatie recht te zetten.”
De oorzaak lag voornamelijk bij de gestegen kosten. “70% van onze kost zijn de minuten werk die erin steken. In België zijn de lonen op 2 à 3 jaar tijd met pakweg 25% gestegen.” Ook in Roemenië en Macedonië zorgden stijgende minimumlonen voor een enorme druk. “De ganse sector heeft dezelfde fout gemaakt en te veel businessplannetjes gemaakt op een Excel-formulier. Die groei is er niet gekomen.”
Nieuwe, realistische koers
De crisis zorgde voor een marktcorrectie. Tientallen merken gingen failliet of stopten met kledij. Voor Bioracer was het een harde les. “Die post-coronaperiode heeft ons echt wel doen beseffen dat we toch wel wat voorzichtiger moeten zijn in de ambitie”, stelt Segers nuchter. De strategie werd bijgestuurd: geen agressieve expansie meer, maar organische groei in de bestaande markten.
“De doelstelling is nu om vooral in de bestaande landen het potentieel maximaal uit te puren.” België, Nederland, Duitsland, Spanje, het Verenigd Koninkrijk en de belangrijke Latijns-Amerikaanse hub in Colombia vormen de kern. De focus ligt op stabiliteit en rendabiliteit, niet op groei om de groei. De ambitie is er nog steeds, maar ze is realistischer geworden.
“We hebben een 50 miljoen-ambitie tegen 2030. Ik denk dat dat een realistische, haalbare oefening is”, benadrukt Segers. “Tegelijk blijft het bedrijf waakzaam voor externe factoren, zoals de evolutie van grondstofprijzen die gelinkt zijn aan ruwe olie. De tijd van ongebreideld optimisme is voorbij; die heeft plaatsgemaakt voor een gezonde dosis realisme.”
Fietsclubs
De markt zelf is ook in volle verandering. “De fietsclubs zoals we die vroeger kenden, dat kalft af. Het worden meer Whatsapp-groepen van mensen die samen fietsen.” Die nieuwe generatie fietsers betaalt de kledij vaker zelf en heeft dus hogere kwaliteitsverwachtingen. Het is een evolutie die Bioracer kansen biedt, zeker omdat het bedrijf zich naast het custom-verhaal ook meer wil profileren met zijn collecties.
Dat vraagt om een andere aanpak. “Custom komt heel vaak vanuit een goede salesconnectie en service. Een collectie bouwen, los van custom, komt vooral vanuit de bouw van een merk, een imago, een verhaallijn”, analyseert Segers. Met de viering van het 40-jarig bestaan zet Bioracer die ambitie kracht bij, door terug te blikken op de rijke geschiedenis van innovatie.
“Ik denk dat bij veel mensen de wetenschap ontbreekt dat wij toch wel 40 jaar heritage hebben in de fietsindustrie vanuit België. Die erfenis is de fundering waarop het Bioracer van de toekomst wordt gebouwd. We hoeven helemaal niet onder te doen voor merken die vanuit het niets komen en zaken claimen die totaal geen steek houden.”
